Verdibasert eller regelbasert antikorrupsjonsarbeid? Les mer om hva TI UK, GlaxoSmithKlein og Oljefondet mener virker

Etter mange års arbeid mot korrupsjon har de vesentlige resultatene uteblitt. De årlige kostnadene ved internasjonal korrupsjon er beregnet til å utgjøre 3,6 billioner dollar. Det er en oppfatning blant annet i Storbritannia at problemet ser ut til å bli verre. I Business Ethics Public Attitudes Survey av 2021, en undersøkelse blant britiske respondenter om hvor etisk britisk virksomhet er, ble bestikkelser og korrupsjon nevnt blant de tre viktigste temaene som må forbedres. Undersøkelsen viste også at folks syn på virksomheten er betydelig forverret. I 2020 mente 59 % av respondentene at virksomheter opptrer etisk, men i 2021 hadde dette tallet falt ned til 40 %.

Høyprofilerte korrupsjonssaker i USA og Storbritannia de siste årene (Airbus og Rolls Royce for å nevne noen) har fått flere til å mene at den nåværende tilnærmingen for å forhindre korrupsjon, ikke fungerer. Den rådende oppfatningen synes fortsatt å være at for å forhindre korrupsjon, bør et selskap lage retningslinjer og prosedyrer som veileder ansatte i hvordan de skal håndtere saker med korrupsjonsrisiko. Dette er kjent som en regelbasert tilnærming. Prosedyrer kan imidlertid ikke forutse ethvert scenario, og ansatte og ledere kan oppleve manglende samsvar mellom retningslinjer og bedriftens kultur. Dette kan igjen undergrave legitimiteten til antikorrupsjonstiltakene. Ansatte og andre interessenter mister troen på at tiltakene betyr noe og at bedriften ikke egentlig bryr seg om etikk så lenge økonomien går bra.

For å håndtere korrupsjon effektivt er det derfor viktig at antikorrupsjonstilnærmingen er forankret i selskapets verdier. Å ha en verdibasert tilnærming har som mål å påvirke ansattes oppførsel og skape en god selskapskultur, og derved redusere risikoen for uetisk oppførsel. Ved å bruke virksomhetens verdier til å veilede atferd, kan en bedrift oppnå langt større motivasjon for å forebygge korrupsjon og motivere ansatte til å gjøre «det som er riktig», enn dersom antikorrupsjonsprogrammet kun handler om etterlevelse av regler og lovkrav. Det finnes mye god veiledning på hvordan man kan gå praktisk til verks for å få dette til, blant annet i Transparency International UK sin veileder av mai 2022, Values Added. Veilederen er utarbeidet med bidrag fra GlaxoSmithKlein og Oljefondet (Norges Bank Investement Management/NBIM), blant andre.

For å oppnå en kultur som bygger på etiske verdier er det imidlertid en forutsetning at ledelsen tar eierskap til verdiene og knytter disse til antikorrupsjonsarbeidet. Ledelsens prioriteringer og beslutninger i vanskelige situasjoner vil være avgjørende for hvordan ansatte handler. Og hvordan kan så en ledelse ta eierskap på en god måte? Her er noen råd på veien:

• Antikorrupsjonsansvaret må forankres i styret. Styret bør sikre at minst ett styremedlem har relevant kompetanse på fagområdet og som hjelper styret med å etterspørre riktig informasjon om hvordan korrupsjonsrisikoen blir håndtert og at krevende saker følges opp på riktig måte.
• Styret (eller daglig leder) bør ansette en kompetent fagperson til å håndtere korrupsjonsrisikoen (Compliance Officer).
• Daglig leder bør gi Compliance Officer et tydelig mandat. Compliance Officer skal bistå daglig leder, styret og linjen / forretningsenhetene med å håndtere aktuell risiko på en god måte. Ansvaret for etterlevelse bør imidlertid alltid ligge i linjen.
• Compliance Officer bør være tilstrekkelig uavhengig til å forvalte sitt mandat på en forsvarlig måte. I dette ligger at Compliance Officer skal involveres i strategiske vurderinger og beslutninger, gi råd til ledelsen og linjen i høyrisikosaker, og foreta jevnlige risikovurderinger og kontroller av om antikorrupsjonstiltakene etterleves og om de er tilstrekkelige. Compliance Officer må også rapportere direkte til styret / styreorgan.